Em muitas distribuidoras e indústrias, existe uma preocupação recorrente quando surge a possibilidade de criar uma equipe comercial interna:

“Os representantes vão entender que estamos tirando os clientes deles.”

A preocupação faz sentido.

Se uma empresa simplesmente coloca vendedores internos para ligar para os mesmos clientes atendidos pelos representantes, sem definir responsabilidades, regras de carteira e critérios de remuneração, o resultado pode ser conflito.

Mas o problema não está na existência dos dois canais.

Está na falta de uma estratégia clara para fazê-los trabalhar de forma complementar.

Uma operação bem estruturada pode usar vendedores internos para aumentar a cobertura da carteira, recuperar clientes que estão comprando menos, reativar contas inativas e desenvolver oportunidades que dificilmente receberiam atenção frequente da equipe externa.

Enquanto isso, os representantes podem concentrar tempo onde sua presença realmente gera mais valor.

A questão deixa de ser:

“Esse cliente é do vendedor interno ou do representante?”

E passa a ser:

“Qual é a melhor forma de atender cada cliente para aumentar vendas, cobertura e rentabilidade da carteira?”

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Por que o conflito entre vendedores internos e representantes acontece?

Na maioria das vezes, o conflito surge porque a empresa cria um novo canal comercial antes de definir suas regras.

Imagine um representante que há anos atende determinada região.

De repente, um vendedor interno entra em contato com um cliente daquela carteira, negocia um pedido e registra a venda.

Imediatamente surgem perguntas:

• De quem é a comissão?
• Quem é responsável pelo cliente?
• O vendedor interno pode negociar com qualquer conta?
• O representante continua responsável pela região?
• Quem realiza o próximo contato?
• Se surgir uma grande oportunidade, quem conduz a negociação?

Se essas respostas forem decididas somente depois que a situação acontece, o conflito já começou.

Por isso, a estrutura comercial precisa vir antes da execução.

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Representantes e vendedores internos possuem características diferentes

O objetivo não deveria ser transformar o vendedor interno em concorrente do representante.

Os dois canais possuem características econômicas e operacionais diferentes.

O representante comercial consegue visitar clientes, desenvolver relacionamentos presenciais, conhecer melhor determinadas regiões e conduzir negociações em que a presença física possui valor.

Mas existe um limite natural de capacidade.

Um representante responsável por uma região com centenas de clientes dificilmente conseguirá oferecer a mesma frequência de atendimento para todos.

Naturalmente, ele tende a concentrar seu tempo nas contas que representam maior faturamento ou potencial.

Isso faz sentido economicamente.

O problema aparece na longa cauda da carteira.

São clientes que individualmente podem representar pouco, mas que, somados, podem concentrar um volume relevante de faturamento e oportunidades.

É justamente nesse espaço que uma equipe comercial interna pode complementar a operação.

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Como dividir a atuação entre representantes e vendedores internos?

Não existe uma única regra aplicável a todas as empresas.

A divisão pode considerar faturamento, potencial, frequência de compra, margem, localização, complexidade da negociação e custo de atendimento.

Uma estrutura simplificada poderia funcionar assim:

O importante não é copiar essa divisão.

É estabelecer critérios objetivos.

O vendedor precisa saber quando deve atuar.

O representante precisa saber quais clientes continuam sob sua responsabilidade.

E a gestão precisa enxergar o que está acontecendo com toda a carteira.

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A equipe interna pode trabalhar clientes que o representante não consegue acompanhar

Esse talvez seja um dos maiores ganhos do modelo.

Considere uma distribuidora com 2.000 clientes cadastrados.

Uma parcela compra frequentemente.

Outra compra esporadicamente.

Alguns estão diminuindo seus pedidos.

Outros não compram há meses.

E muitos podem simplesmente ter desaparecido da rotina comercial.

Não significa necessariamente que os representantes estejam trabalhando mal.

Pode simplesmente existir uma diferença entre o tamanho da carteira e a capacidade disponível para atendê-la.

A equipe interna pode assumir rotinas como:

monitorar → entrar em contato → identificar necessidade → gerar oportunidade → vender ou direcionar para o representante.

Dessa maneira, aumentamos a cobertura sem exigir que toda interação comercial dependa de uma visita.

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Vendedores internos também podem ajudar o próprio representante

Existe uma mudança importante de perspectiva aqui.

Em vez de enxergar a equipe interna como alguém que retira clientes do RCA, podemos estruturá-la como uma equipe que gera e desenvolve oportunidades para ele.

Imagine que um cliente pequeno esteja há meses comprando volumes reduzidos.

O vendedor interno entra em contato e descobre que a empresa:

• abriu uma nova unidade;
• começou a trabalhar com outra linha de produtos;
• aumentou sua operação;
• está cotando um pedido significativamente maior.

A conta mudou de perfil.

Nesse momento, podemos direcionar a oportunidade ao representante da região.

O vendedor interno fez o acompanhamento que talvez não justificasse uma visita inicialmente.

O representante recebe uma oportunidade mais qualificada para desenvolver presencialmente.

Esse é um modelo muito diferente de colocar dois vendedores disputando o mesmo pedido.

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O problema de tratar todos os clientes da mesma maneira

Carteiras comerciais normalmente possuem clientes muito diferentes entre si.

Um cliente pode comprar R$ 500 por mês.

Outro R$ 5 mil.

Outro R$ 50 mil.

Além do faturamento atual, também existem diferenças de margem, potencial, localização, frequência e custo de atendimento.

Mesmo assim, algumas empresas mantêm praticamente a mesma lógica comercial para toda a carteira.

Isso pode gerar dois problemas.

De um lado, contas importantes podem receber atenção insuficiente.

Do outro, clientes menores podem consumir um custo de atendimento incompatível com o resultado gerado.

A alternativa é criar níveis de cobertura comercial.

Quanto maior a relevância ou complexidade da conta, maior pode ser a participação da estrutura externa.

Quanto menor a necessidade de presença física, maior pode ser a participação da estrutura interna.

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O que fazer com os clientes inativos?

A base inativa é um bom exemplo de como os dois canais podem trabalhar juntos.

Em vez de pedir para cada representante procurar individualmente dezenas ou centenas de clientes que deixaram de comprar, uma equipe interna pode executar uma rotina estruturada de reativação.

Ela identifica:

quem deixou de comprar → quando parou → histórico → potencial → contato → motivo → oportunidade.

Nem todo cliente deverá retornar para o representante.

Alguns podem voltar a comprar diretamente com a equipe interna.

Mas, quando a reativação revelar uma conta com potencial relevante, o representante pode assumir novamente o desenvolvimento.

Assim, o custo da prospecção da própria carteira diminui e a estrutura externa recebe oportunidades mais interessantes.

Esse processo foi aprofundado no artigo anterior da EMGE sobre reativação de clientes inativos.

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E quando o cliente está comprando cada vez menos?

O mesmo raciocínio vale antes da inatividade.

Um cliente não precisa parar completamente de comprar para representar um problema.

Se historicamente comprava R$ 15 mil e passou para R$ 12 mil, depois R$ 9 mil e finalmente R$ 6 mil, existe uma deterioração comercial acontecendo.

Esperar a conta se tornar inativa significa agir tarde.

Uma operação integrada pode criar alertas para identificar:

• redução de faturamento;
• aumento do intervalo entre pedidos;
• diminuição do mix;
• queda de margem;
• desaparecimento de determinadas categorias;
• mudança relevante no comportamento de compra.

A equipe interna realiza o primeiro contato.

Se encontrar uma questão operacional simples, pode resolvê-la.

Se identificar uma oportunidade estratégica, envolve o representante.

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A comissão precisa estar definida antes da operação começar

Esse é um ponto sensível.

Se a empresa pretende utilizar vendedores internos dentro de territórios ou carteiras que já possuem representantes, precisa definir antecipadamente como cada situação será tratada.

Existem diferentes possibilidades.

O representante pode continuar recebendo comissão sobre determinadas contas mesmo quando existe participação interna.

Pode haver regras diferentes para clientes ativos, inativos e novos.

Pode existir divisão de comissão em determinadas situações.

Ou a empresa pode estabelecer carteiras distintas.

A escolha depende do modelo comercial, dos contratos existentes e das características da operação.

O essencial é que as regras sejam conhecidas antes da primeira venda gerar discussão.

E, quando houver contratos de representação comercial, as mudanças precisam também respeitar as condições contratuais e a legislação aplicável.

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O CRM precisa ser a memória compartilhada da operação

Quando vendedores internos e representantes trabalham de forma complementar, informação fragmentada se torna um risco ainda maior.

Imagine:

o representante possui informações no WhatsApp;

o vendedor interno registra em uma planilha;

o ERP mostra apenas os pedidos;

e o gestor tenta descobrir quem falou com determinado cliente.

A integração dos canais exige uma memória comercial compartilhada.

O CRM deve mostrar, por exemplo:

Cliente → responsável → histórico → última compra → último contato → oportunidade → próxima atividade.

Assim, antes de entrar em contato, qualquer profissional consegue entender o que já aconteceu naquela conta.

Mais uma vez, o CRM não resolve sozinho o conflito de carteira.

Primeiro definimos o processo.

Depois usamos a tecnologia para garantir que esse processo seja executado e acompanhado.

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Uma regra importante: toda oportunidade precisa ter um responsável

Um dos maiores erros de operações híbridas é permitir que dois vendedores acreditem simultaneamente que são responsáveis pela mesma oportunidade.

Por isso, cada oportunidade deve possuir um responsável claramente definido.

A empresa também precisa estabelecer gatilhos de transferência.

Por exemplo:

o vendedor interno identifica uma oportunidade acima de determinado potencial;

registra as informações no CRM;

atribui ao representante responsável;

o representante recebe a oportunidade;

e a próxima atividade já fica definida.

O caminho também pode acontecer no sentido contrário.

Um representante pode identificar que determinada conta não necessita mais de acompanhamento presencial frequente e colocá-la em uma rotina de manutenção realizada pela equipe interna.

A carteira deixa de ser estática.

Ela passa a ser gerenciada de acordo com o comportamento e potencial dos clientes.

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Vendas internas também podem ajudar na expansão geográfica

Existe ainda outra aplicação interessante para distribuidoras e indústrias.

Nem sempre é economicamente viável colocar imediatamente um representante em uma nova região.

Antes disso, uma equipe interna pode prospectar, conversar com empresas, realizar os primeiros pedidos e começar a construir uma base.

Com o tempo, os dados mostram:

quantos clientes existem;

quanto estão comprando;

qual o potencial;

qual a frequência;

e quanto aquela região pode representar.

A empresa passa a decidir sobre expansão externa com informação real.

Quando determinada região atinge densidade comercial suficiente, a presença de um representante pode fazer muito mais sentido.

Assim, a equipe interna também funciona como instrumento de abertura e validação de novos mercados.

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Como saber se o modelo está funcionando?

Não basta medir somente quanto cada canal vendeu.

Uma operação integrada pode acompanhar:

• cobertura da carteira;
• clientes contatados;
• frequência de compra;
• clientes em queda;
• clientes reativados;
• oportunidades transferidas;
• conversão das oportunidades;
• ticket médio;
• margem;
• receita recuperada;
• regiões desenvolvidas;
• custo de atendimento por perfil de cliente.

O objetivo não deveria ser descobrir se “o interno vende mais que o externo”.

Essa comparação pode criar exatamente o comportamento que queremos evitar.

A pergunta mais útil é:

a nova estrutura aumentou a cobertura, o giro, a retenção e a rentabilidade da carteira?

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O problema não é ter dois canais. É ter dois canais sem regras.

Representantes comerciais e vendedores internos podem ser complementares.

O representante concentra energia nas contas e situações em que relacionamento presencial, negociação e conhecimento regional possuem maior valor.

A equipe interna amplia a capacidade da empresa de acompanhar a carteira, recuperar clientes, manter frequência, identificar oportunidades e desenvolver mercados.

Mas isso exige estrutura.

Segmentação da carteira → regras de atendimento → responsabilidades → comissão → CRM → transferência de oportunidades → indicadores.

Quando essas definições existem, a equipe interna deixa de ser percebida apenas como concorrente do representante.

Ela passa a funcionar como uma camada adicional de cobertura comercial.

E isso pode permitir que a empresa venda mais para uma carteira que já possui antes mesmo de aumentar significativamente sua estrutura externa.

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Sua carteira está preparada para esse modelo?

Se sua empresa possui representantes comerciais, mas parte da carteira recebe pouco acompanhamento, existem duas perguntas importantes:

Quantos clientes poderiam comprar mais se recebessem acompanhamento comercial frequente?

Quanto da sua carteira depende hoje exclusivamente da capacidade de visita dos representantes?

A EMGE estrutura operações comerciais combinando gestão de carteira, equipe comercial interna, representantes, processos, CRM e indicadores, definindo como cada canal deve participar da jornada comercial.

Solicite uma análise da sua operação comercial e descubra como aumentar a cobertura da carteira sem criar conflito entre os canais.