A decisão parece lógica.
A empresa precisa vender mais, os vendedores não conseguem prospectar com frequência e alguém sugere:
“Precisamos contratar um SDR.”
A vaga é aberta. Uma pessoa é contratada. Recebe uma lista de empresas, acesso ao CRM, telefone, e-mail e uma meta de reuniões.
Algumas semanas depois começam as dúvidas.
Por que existem poucas reuniões?
A lista está ruim?
O SDR não está ligando o suficiente?
O discurso precisa mudar?
Precisamos trocar a pessoa?
Em muitos casos, o problema começou antes da contratação.
A empresa contratou alguém para executar uma operação que ainda não havia sido estruturada.
SDR é uma função dentro de um processo
Existe uma tendência de tratar SDR como uma solução isolada.
Contrata-se o profissional e espera-se que ele descubra quem abordar, como abordar, quem é o decisor, quais argumentos utilizar, quando insistir, quando desistir e quais oportunidades encaminhar para vendas.
Na prática, isso transfere para uma função operacional decisões que deveriam ter sido tomadas pela gestão.
Antes de cobrar produtividade do SDR, a empresa precisa responder algumas perguntas.
Quem queremos abordar?
Por que essas empresas teriam interesse em conversar conosco?
Quem normalmente participa da decisão?
Qual problema estamos tentando identificar?
O que caracteriza uma oportunidade qualificada?
O que o SDR deve fazer quando encontra essa oportunidade?
Se essas respostas não estão claras, aumentar o número de ligações dificilmente resolverá o problema.
1. Antes da lista, defina o mercado
Um dos primeiros erros aparece na construção da base.
A orientação costuma ser algo parecido com:
“Procure empresas que poderiam comprar nosso produto.”
Isso cria um universo enorme.
Uma operação de SDR precisa trabalhar com hipóteses comerciais mais específicas.
Segmento, porte, localização, estrutura, tecnologia utilizada, momento da empresa e características da operação podem ajudar a construir um perfil de cliente ideal.
Isso não significa que empresas fora desse perfil nunca comprarão.
Significa apenas que o esforço comercial precisa começar onde existe maior probabilidade de aderência.
Uma lista maior não necessariamente produz uma prospecção melhor.
2. Defina quem o SDR precisa encontrar
Encontrar a empresa certa é apenas metade do trabalho.
Dentro dela, ainda existe outra pergunta:
com quem precisamos conversar?
Em uma pequena empresa, o proprietário pode decidir diretamente.
Em organizações maiores, podem existir usuários, influenciadores, gestores técnicos, compradores e decisores financeiros.
Quando isso não é mapeado, o SDR passa grande parte do tempo tentando apresentar uma solução para pessoas que não possuem contexto ou responsabilidade sobre aquele problema.
Por isso, identificar cargos e papéis envolvidos na decisão deve fazer parte do planejamento da prospecção.
3. Não comece pelo script
É comum procurar um script antes mesmo de definir a estratégia.
Mas um bom script é consequência de algumas decisões anteriores.
O SDR precisa entender:
qual problema estamos tentando encontrar;
por que esse problema é relevante;
qual hipótese estamos validando;
e qual próximo passo queremos conquistar.
Na maioria das operações B2B, o objetivo da primeira conversa não deveria ser explicar detalhadamente todo o produto.
Deveria ser descobrir se existe contexto suficiente para continuar a conversa.
O script passa a funcionar como orientação.
Não como texto para ser decorado.
4. Defina o que significa “qualificado”
Esse talvez seja um dos pontos mais importantes.
Imagine que o SDR agenda dez reuniões.
O indicador parece positivo.
Mas oito delas chegam ao vendedor e rapidamente são descartadas porque não possuem perfil, necessidade ou condição mínima para avançar.
O SDR cumpriu a meta?
Depende da definição utilizada.
Se o único indicador for reuniões agendadas, provavelmente sim.
Se o objetivo for gerar oportunidades comerciais aderentes, existe um problema.
Por isso, a empresa precisa definir quais critérios determinam quando uma conversa pode ser encaminhada para vendas.
Essa definição também reduz um conflito bastante comum:
SDR diz que entrega oportunidades. Vendas diz que recebe reuniões ruins.
Sem critérios compartilhados, os dois lados podem estar certos.
5. Desenhe a passagem entre SDR e vendas
O trabalho não termina quando a reunião entra na agenda.
O vendedor precisa receber contexto.
Quem é a empresa?
Com quem o SDR conversou?
Qual problema foi identificado?
O que despertou interesse?
Existe alguma informação importante para a reunião?
Uma boa passagem de bastão evita que o prospect tenha que repetir toda a conversa e permite que o vendedor comece em um nível mais avançado.
O CRM tem papel importante aqui.
Ele deve registrar a história da oportunidade — não apenas seu nome e telefone.
6. Escolha indicadores que ajudem a diagnosticar
Medir somente reuniões agendadas esconde grande parte da operação.
Alguns indicadores intermediários ajudam a entender onde o processo está funcionando ou travando:
tentativas de contato;
taxa de conexão;
contatos com interlocutor correto;
conversas qualificadas;
reuniões agendadas;
reuniões realizadas;
oportunidades aceitas por vendas;
conversão posterior dessas oportunidades.
Observe a diferença.
Se existem muitas tentativas e poucas conexões, temos um tipo de problema.
Se existem conexões, mas raramente encontramos a pessoa correta, temos outro.
Se conversamos com decisores, mas ninguém aceita uma reunião, precisamos investigar abordagem, oferta ou mercado.
O indicador deixa de servir apenas para cobrar o SDR.
Passa a ajudar a gerenciar o processo.
7. Treinamento não é entregar uma apresentação
Conhecer o produto é necessário.
Mas um SDR também precisa entender o contexto comercial no qual o produto existe.
Quais problemas normalmente aparecem?
Como os clientes resolvem isso atualmente?
Quais alternativas existem?
Quais objeções são comuns?
Que sinais indicam uma oportunidade?
Que sinais indicam que aquela empresa provavelmente não possui aderência?
Quanto melhor essa compreensão, menos a conversa parece uma leitura de script.
E maior a capacidade do SDR de interpretar aquilo que está ouvindo.
Quando a empresa está pronta para contratar um SDR?
Não é necessário ter uma operação perfeita.
Aliás, parte do processo será ajustada depois que as primeiras conversas começarem.
O mercado fornecerá informações que nenhum planejamento consegue antecipar completamente.
Mas existe uma diferença importante entre testar hipóteses estruturadas e simplesmente colocar alguém para ligar e descobrir o que funciona.
Antes da contratação, deveria existir pelo menos uma primeira versão de:
ICP → interlocutor → proposta de valor → abordagem → critérios de qualificação → passagem para vendas → indicadores.
Depois começa o aprendizado.
As respostas do mercado refinam o ICP.
As objeções melhoram a abordagem.
As reuniões mostram quais critérios realmente indicam oportunidade.
Os indicadores revelam gargalos.
O processo amadurece.
O SDR também pode revelar problemas maiores
Existe ainda uma situação importante.
Às vezes o SDR executa corretamente o processo e mesmo assim os resultados não aparecem.
Isso pode revelar problemas que estão fora da função.
Talvez a oferta não seja suficientemente relevante.
Talvez o mercado escolhido não tenha a dor imaginada.
Talvez o posicionamento esteja genérico.
Talvez o ticket não sustente economicamente aquele modelo de aquisição.
Nesse caso, trocar o SDR não resolve.
A operação está produzindo uma informação estratégica:
a hipótese comercial precisa ser revista.
Antes de contratar pessoas, desenhe o sistema
Uma operação de SDR não deveria depender exclusivamente da habilidade individual de quem ocupa a cadeira.
Pessoas melhores certamente produzem diferenças.
Mas uma operação comercial precisa permitir que profissionais diferentes consigam trabalhar dentro de uma lógica minimamente replicável.
Esse é o papel do processo.
Quando existe estrutura, contratar um SDR significa adicionar capacidade de execução.
Quando não existe, a empresa pode estar apenas contratando alguém para descobrir sozinho como deveria funcionar sua estratégia comercial.
Como a EMGE atua nesse cenário
Na EMGE, o serviço operacional de SDR faz sentido para empresas que já possuem geração de leads/oportunidades e precisam estruturar a qualificação e o avanço comercial dessas oportunidades.
Mas existem situações em que colocar uma operação de SDR imediatamente não é o melhor primeiro passo.
Quando ICP, processo, CRM, indicadores, responsabilidades e critérios ainda não estão definidos, o trabalho precisa começar pela Estratégia e Estruturação Comercial.
A lógica é simples:
primeiro definimos o sistema; depois aumentamos sua capacidade de execução.
Está pensando em contratar um SDR ou montar uma operação de pré-vendas?
Antes de abrir a vaga, vale responder uma pergunta:
se o SDR começasse amanhã, estaria claro exatamente quem ele deve abordar, o que precisa descobrir e quando uma oportunidade deve passar para vendas?
