Uma distribuidora pode possuir centenas ou milhares de clientes cadastrados e, ainda assim, concentrar a maior parte das vendas em uma parcela relativamente pequena da carteira.
Os clientes maiores recebem visitas frequentes.
Os que compram mais possuem relacionamento próximo com os vendedores.
As contas estratégicas recebem atenção da gestão.
Enquanto isso, existe outro grupo:
clientes que compram pouco, compram esporadicamente ou simplesmente deixaram de comprar.
Eles continuam cadastrados.
Muitos já conhecem a empresa.
Alguns possuem histórico de compras.
Mas, na prática, quase não recebem acompanhamento comercial.
A pergunta é: quanto potencial de receita pode estar parado nessa parte da carteira?
Por que os clientes menores acabam recebendo menos atenção?
Em operações que dependem de representantes comerciais autônomos (RCAs) ou vendedores externos, essa situação pode ser consequência natural da economia do modelo.
Uma visita comercial possui custo.
Existe deslocamento, tempo de viagem, combustível, alimentação e, principalmente, o custo de oportunidade do vendedor.
Se um representante possui dez clientes para visitar, é compreensível que priorize aqueles com maior potencial de compra.
O problema não está necessariamente no comportamento do vendedor.
Pode estar no fato de a empresa utilizar o mesmo modelo de atendimento para clientes com potenciais e necessidades diferentes.
Um cliente que compra R$ 1.000 por mês talvez não justifique a mesma frequência de visitas de outro que compra R$ 50.000.
Mas isso não significa que o primeiro deva ficar sem atendimento.
Cliente pequeno não é necessariamente cliente sem potencial
Existe uma diferença importante entre faturamento atual e potencial comercial.
Um cliente pode comprar pouco porque possui uma operação pequena.
Mas também pode comprar pouco porque:
não conhece todo o portfólio;
compra parte dos produtos de concorrentes;
não recebe visitas frequentes;
não sabe das condições comerciais;
não possui uma rotina de reposição;
teve uma experiência ruim;
ou simplesmente deixou de ser acompanhado.
Sem investigação, a empresa não sabe se aquele cliente possui baixo potencial ou se está apenas subaproveitado.
O risco de uma carteira que depende exclusivamente das visitas
Imagine uma distribuidora com 1.000 clientes cadastrados.
Desses, 200 concentram a maior parte do faturamento e recebem atenção frequente.
Outros 800 possuem compras menores, irregulares ou estão inativos.
Isso não significa que todos os 800 sejam oportunidades reais. Parte pode ter encerrado as atividades, mudado de fornecedor ou não possuir aderência ao portfólio.
Mas também não significa que devam ser ignorados.
Se não existe uma rotina de acompanhamento, a empresa perde a capacidade de descobrir quais clientes poderiam voltar a comprar ou aumentar sua frequência.
A carteira passa a ser administrada principalmente pela disponibilidade de visitas, e não pelo potencial total de relacionamento.
O que significa aumentar o giro da carteira?
Nesse contexto, aumentar o giro significa fazer com que clientes existentes comprem com maior frequência ou retomem compras que deixaram de realizar.
Imagine um cliente que comprava mensalmente e passou a comprar apenas a cada três meses.
Outro que realizou uma compra há seis meses e nunca mais recebeu contato.
Outro que compra somente um item, embora a distribuidora possua um portfólio muito maior.
Cada situação exige uma abordagem diferente.
O objetivo não é simplesmente ligar oferecendo produtos aleatórios.
É entender o comportamento da carteira e criar ações comerciais adequadas.
Segmente a carteira antes de definir a estratégia
Uma primeira análise pode separar os clientes em grupos como:
|
Grupo |
Característica |
Possível ação |
|---|---|---|
|
Estratégicos |
Alto faturamento e potencial |
Gestão próxima e visitas externas |
|
Recorrentes |
Compram com frequência |
Manutenção e desenvolvimento |
|
Pequenos ativos |
Compram pouco, mas continuam ativos |
Rotina comercial interna |
|
Em queda |
Reduziram frequência ou volume |
Investigação e recuperação |
|
Inativos |
Não compram há determinado período |
Reativação |
|
Novos |
Primeiras compras realizadas |
Acompanhamento e desenvolvimento |
Essa segmentação deve considerar a realidade da empresa, incluindo margem, potencial, localização, histórico e custo de atendimento.
O objetivo é descobrir qual modelo comercial faz sentido para cada grupo.
Onde entra a equipe comercial interna?
Uma equipe comercial interna pode complementar o trabalho dos representantes e vendedores externos.
Ela atua por telefone, WhatsApp, e-mail e CRM, mantendo uma rotina de contato com clientes que não justificam visitas frequentes ou que precisam de acompanhamento adicional.
Entre suas atividades podem estar:
reativar clientes inativos;
acompanhar clientes de menor faturamento;
estimular pedidos recorrentes;
identificar necessidades de reposição;
apresentar produtos complementares;
investigar quedas de compra;
qualificar oportunidades para os vendedores externos.
O objetivo é manter a carteira comercialmente ativa, sem depender exclusivamente da próxima visita presencial.
A equipe interna não precisa disputar clientes com os representantes
Esse é um ponto essencial.
Uma operação interna mal estruturada pode gerar conflitos com RCAs e vendedores externos.
Por isso, antes de iniciar, a empresa precisa definir regras claras.
Quem é responsável por cada cliente?
Quais clientes serão atendidos internamente?
Quando uma oportunidade deve ser encaminhada ao representante?
Como funcionará o comissionamento?
Como serão registradas as interações?
Quais informações serão compartilhadas?
A proposta não é retirar clientes dos vendedores externos.
É criar um modelo complementar que permita à empresa atender melhor toda a carteira.
Em muitos casos, a equipe interna pode inclusive gerar oportunidades para o próprio representante, identificando clientes que passaram a apresentar maior potencial e justificam uma visita.
Um exemplo de funcionamento
Imagine uma distribuidora com 600 clientes de menor faturamento.
A empresa decide criar uma rotina de acompanhamento comercial interno.
A equipe analisa o histórico de compras, identifica clientes em queda e organiza uma cadência de contato.
Durante as conversas, descobre que alguns clientes precisam de reposição, outros passaram a comprar de concorrentes e outros possuem interesse em produtos que ainda não conheciam.
As oportunidades são registradas no CRM.
Pedidos simples podem ser conduzidos pela equipe interna, conforme as regras comerciais definidas.
Oportunidades maiores ou estratégicas são encaminhadas ao vendedor externo responsável.
Assim, a operação deixa de depender de um único canal de atendimento.
Como medir se a estratégia está funcionando?
A análise não deve considerar apenas quantidade de ligações ou mensagens.
Os indicadores precisam mostrar se a carteira está produzindo resultados.
Alguns exemplos:
clientes reativados;
clientes que voltaram a comprar;
frequência média de compra;
faturamento da carteira atendida;
margem de contribuição;
pedidos gerados;
oportunidades encaminhadas aos externos;
custo de atendimento;
receita incremental.
Também é importante comparar os resultados com uma linha de base anterior, evitando atribuir à equipe interna vendas que aconteceriam naturalmente.
A carteira pode revelar oportunidades de expansão
Além de recuperar clientes existentes, uma estrutura comercial interna pode ajudar a desenvolver regiões onde a presença externa é limitada.
Uma distribuidora pode ter dificuldade para justificar viagens frequentes a municípios distantes ou regiões com baixa concentração de clientes.
A equipe interna pode prospectar, validar interesse, desenvolver os primeiros pedidos e identificar onde existe potencial suficiente para ampliar a cobertura presencial.
Dessa forma, a empresa consegue testar novos mercados com menor dependência inicial de deslocamentos.
Antes de contratar mais vendedores externos, analise sua carteira
Aumentar a força de vendas externa pode ser necessário em determinados momentos.
Mas antes de tomar essa decisão, vale responder:
Quantos clientes cadastrados compraram nos últimos 90 dias?
Quantos reduziram suas compras?
Quantos estão inativos?
Qual é o faturamento médio dos clientes menores?
Quantos recebem acompanhamento comercial?
Qual é o custo de atendimento por cliente?
Existe potencial para recuperar giro com uma estrutura interna?
Essas respostas ajudam a definir se a empresa precisa de mais visitas, melhor segmentação, uma equipe interna ou uma combinação dessas alternativas.
Sua distribuidora possui uma carteira que poderia comprar mais?
A EMGE estrutura e executa operações comerciais para distribuidoras, atacadistas e indústrias que desejam ampliar o aproveitamento de suas carteiras.
Podemos atuar na análise e segmentação dos clientes, definição de processos, CRM, indicadores e na execução de uma equipe comercial interna para reativação, manutenção e desenvolvimento de clientes, trabalhando de forma complementar aos representantes e vendedores externos.
O primeiro passo é identificar onde existe potencial de receita e qual modelo de atendimento faz sentido para a operação.
→ Solicite uma análise da sua carteira comercial.
